顶尖CEO首先必须是顶尖销售吗？

    这是一个非常有趣的命题，身处金字塔最顶端的CEO距离金字塔最低层的销售到底有多大的距离？不少案例证明，这两点之间的距离为零。在我采访过的财富500强CEO中，从销售做起的几乎是一个重要流派，比如，GE全球总裁杰夫。伊梅尔特、GE中国总裁孙礼达、英特尔中国总经理杨旭、戴尔中国总裁符标榜、思科中国总裁杜家滨、SAP 大中国区总裁西曼等。

    但是，身为CEO，他们的个人营销之道却也是剑走偏锋。

    首先推销自己的理念

    在提出战略后，为了更有效地执行，CEO必须最大限度地向团队推销自己的理念，从而引发团队参与的激情。

    研究也表明，促进团队成功的基本条件主要包括三方面：团队成员之间的相互信任；团队成员的归属感；团队成员的成就感。如果缺乏这三方面条件，团队成员之间的参与和合作仍有可能，但却无法达到团队应有的绩效，因为团队成员不会全心投入到团队工作中去。

    对CEO而言，推销自己的理念变得非常重要，因为，团队要有一个共同的方向，才能对目标和价值有共同的理解。

    这方面的代表案例是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷，他正在承担着重振飞利浦的重任，他做了什么？像很多技术公司一样，飞利浦公司2000 年的业绩之佳创下记录，在407 亿美元销售额的基础上实现了34 亿美元的净利润。但是，当2001 年柯慈雷接替其职务时，技术低潮形成势头，公司前景急剧恶化。2001 年，公司净亏损9.76 亿美元，而销售额则几乎下降20.柯慈雷战略重建的第一步就是：推销理念、建立团队。

    链接：如何像柯慈雷一样推销自己的理念

    问：现在来讲，对每个公司来讲都是一个艰难的时刻，你如何建立团队？

    柯慈雷：我相信，讲到现在困难时候，CEO肯定要具备很多的素质，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步地不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队已经获得了充分的激励。

    强调关系营销

    关系营销是指与主要客户的长期关系能够为企业带来的利益。关系营销的逻辑也很简单：与其与主要客户保持间歇性的联络，不如和他们之间开发出一种持续对话的互相信任的关系。

    每个领导者都把客户放在嘴边，但是，并不是每个领导者都善于倾听客户的心声。对于那些善于了解顾客的领导者而言，一个最简单的法宝就是：去听。

    事实上，对领导人而言，倾听客户的声音，最关键的是如何把握客户感觉和预期，事实证明，如果在把握客户感觉和预期上不到位，即使公司产品或服务很具吸引力、具有独创性，也会招致客户不满。

    SAP 大中国区总裁西曼可谓是关系营销的一个高手，1997年，SAP还处在一穷二白状态，7年后，SAP拥有400多名客户，3大分公司，近两百名员工。他的一个重要策略就是发动关系营销，带领SAP对关键客户、行业的大客户进行重点关注，比如实施“灯塔计划”。

    链接：如何像西曼一样关系营销

    问：在客户策略上，SAP有什么独特的策略？

    西曼：SAP核心竞争力就是产品，另外，SAP拥有强大的用户群，我们在全球有2万多家用户，财富500强80％以上都是我们的用户。我们的客户大都是非常有远见的公司，包括IBM、HP、微软、海尔、联想等，这就构成一个良性的循环，我们先交付很好的产品，他们会把一些很好的管理思想、更先进的东西反馈给SAP，我们会把它增加到SAP的产品中，不停地这样循环。

    文化营销

    文化牌可能是CEO个人营销策略中最难打的一张。而要有效地执行战略，高管人员需要解决团队在何处不协调一致，很多时候，文化、价值观会成为解决这一难题的良方。文化是指企业的价值观、行为和态度，或者说是各级员工对企业的感觉。

    重视“文化”体现了一种价值转变，即从重视产品到重视人。这类领导者认为，在新的竞争环境下，竞争不再是在市场上卖出自己的产品和服务那样简单，而是要考虑如何在竞争中找到并留住合格的雇员。

    从技术导向到关系导向也是文化营销的另一基本原则。虽然，不少经理人更喜欢对硬件和软件进行大量投资，但是，投资于人也成一种新的趋势，他们也倾力那些所谓的“软技能”——沟通、信任、与他人共同工作、发展关系等。

    英特尔中国总经理杨旭对文化营销显然有着自己独特的看法，他的理念是“惟冒险者生存”。

    链接：如何像杨旭一样关系营销

    问：你曾经说过“惟冒险者生存”，怎么样领先一步抓住创新的苗头？

    杨旭：这可能跟英特尔的文化有关，最关键的是，对市场的趋势，你要观察得准，但是，一旦观察得准，并有一定的数据、事实作支撑，你是否主动地做些调整。一旦做了这种调整，敢不敢执行下去，而不是我先观察一下，等市场成熟了再进入。很多公司都采取这样的策略，特别在市场低谷时，裁员减人，伏底不动了。因此，你有没有魄力胆力为未来投资，经济复苏后我们会站在更高的跳板上，迎接机会，这才是一个敢于冒险的公司做的。

    英特尔在骨子里是一个技术公司，但是，英特尔敢于把技术拿来用，只要需求在那里，我们敢于引领这个市场。为什么从奔腾1到奔腾2、奔腾3、奔腾4，一直是英特尔在引领趋势？从核心上讲，英特尔是一个求变的公司，人变了，世界才能变。

    问：英特尔的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，在管理中，你如何鼓励你的下属尝试冒险？

    杨旭：最关键的是，要有创新的东西，一定要有创新的想法。英特尔有一个说法：不要让一个好的想法死掉，英特尔是一个舞台，你有一个想法，你可以提出来影响更多的人，你的个人的想法可以转化为公司的想法，转化为团队的想法。我们要求不要重复，这些都是冒险的体现，就是要有创新性。（《成功营销》）