吴瑜章今年37岁。1979年赴美，在亚利桑那州州立大学主攻国际市场专业，取得学士学位；继而在新泽西州州立大学获得EMBA学位。1991年开始回国内工作，曾任美国奔达可公司中国市场首席代表。1997年至今任瑞典VOLVO卡车公司中国地区市场总监，后期兼任公司副总裁。 

　　一段时间以来，人们欢呼汽车将要进入家庭，却很少注意交通运输领域中份量更重的卡车业。物流运输是国民经济的支架，也是进入WTO之后受到冲击最大的行业之一。上海国际车展期间，本刊独家采访了瑞典VOLVO卡车公司中国地区副总裁兼市场总监吴瑜章，以期更多人关心这根即将面临严峻挑战的国民经济“输血管”。

　　下文是吴瑜章先生的谈话要点。

　　VOLVO卡车公司对中国市场做过非常详尽的调查，结果表明，国家建设高速公路的力度非常大，决心很坚定，但运输周转量还急需提高。

　　有了高速公路网，定时运输成为可能，公路可以通到乡、通到村。这说明公路运输有别的运输方式所不能取代的优势。从1996年到2000年，国家每年投资2000亿元进行公路建设，累计投资已经超过9000亿人民币。到2003年年底，将建成由“两纵两横和三条主要公路”为基干的全国高速公路网，到2010年，这个规模更将扩大到五纵七横。国家的近期建设计划是，到2003年底，使中国成为世界上高速公路里程拥有量排名第二的国家，仅次于美国。事实上，这一宏愿有望在今年年底就能实现。

　　然而，中国公路运输的效率仍然极其低下。现在的国家公路网还处于“优劣分段”阶段，有的地方好，有的地方差。这么一来，高效运输就实现不了，高速、重载和省油全成了纸上谈兵。一方面公路运输货运量占运输总量的77.2％，另一方面周转量却只有14％。这又说明我们的“吨公里”运输量同国际水平的差距不是一个两个数量级，且运距短、运力低下，长途通行能力差。

　　为解决这一问题，在高速公路网建成之后，国内公路运输应当下决心提高运输效率，使一宗货物2天内可以从上海门对门地运抵乌鲁木齐。美国每台卡车年运输里程32万公里，而我国同比指标只有7万公里。我认为，4倍半的差距足以让每个国人忧心忡忡：输血管道不畅通，物资流通靠什么保证？国民经济如何腾飞？

　　入世后的陆路运输，快速、重载、高完好率、低耗能、低排放缺一不可。卡车生产企业谁先领会这种理念，先在这个基础上制定全盘计划并交给客户，让客户明白高效物流运输同其赢利息息相关，谁就会赢得成功。

　　中国每年造多少高速公路、造得怎么样、有些什么问题，VOLVO公司由于同国务院研究发展中心沟通较多，都一目了然，可国内卡车公司对此有多少了解？我们需要一个长远的战略眼光，并引入一个“价值链”的观念。搜集到这些信息以后，就可以告诉客户，物流运输为他们带来的赢利点在哪里，怎么调整管理模式才能最大限度提高赢利率，为该公司的客户服务。因此可以说，卡车公司的客户并不是买卡车的运输单位，而是每一个人。举个例子，可乐公司买卡车，是卡车商的客户吗？不是。喝可乐的每个人才是卡车商的用户。每个人的要求都是可乐公司的要求，同样也是卡车公司的要求。及时、安全和满足需求的运输，是大家共同的目的。谁做到这一点，最终客户才满意，整条价值链才有效。作为卡车制造商，制定商务政策的出发点同目的应该在这里。

　　我们强调的不是“吨公里”成本，而是物流成本。物流绝不是点对点运输，是融进出、仓储、流通为一体的现代流动模式，信息流动、物品流动甚至资金流动都在其涵盖范围之内。这是一个很大的概念，是一个系统成本模式。

　　从这一角度来看，一家运输公司经济作用的最终体现不是最低价格，而是最高价值。还是以可乐公司为例，作为全球性的垄断企业，并不核算买你一台车要多少钱，而是在算买了车之后，每公里的物流成本是多少。车价是一百万元还是几十万元并不是主要的，关键是全面核算买车之后在运输上是否有利可图，这就是“赢利点”。国内卡车公司、运输商要作入世准备，不学会算这笔帐是不行的。

　　VOLVO卡车公司同每个客户打交道，都会提交一份该客户今后5年内每个月产品运转量的完整测算，每阶段实行不同的费用管理制度，算精算细，一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。可目前国内卡车生产商对此几乎都不屑一顾。这使中国物流运输行业入世后的前景很令人担忧。

　　有一次和一家国内公司算细帐，他们一开始不同意购买VOLVO，理由是车价比同类产品高出70％。我们对整个项目的产出量进行了全方位测算，一算就是18个月，花了30多万元成本。最后的结论是，如果用我们的卡车进行产品配套运作，装卸时间可以从1小时缩短到7分钟，整体物流成本降低33％。在这个测算结果基础上同该公司开始进行试验性操作，看卡车单价是贵了，可运速和完好率大大提高，维修成本则显著下降。到目前为止，实际为客户节约成本39％。并非宣传自己公司的产品，但从这点可以认识到，看物流运输必须要有长远的眼光，要算大帐，算远帐。VOLVO公司做事情很“慢”，先算了18个月，之后又实验了8个月，而且试验车辆仅仅只有5台。但我们认为，一旦大集团客户看清楚里面的门道，定货单一来就是上亿元。因此说，卡车生产商要做的不是卖车，而是为客户提供降低成本或是提高效率的解决方案。

　　对于国内运输企业，提出问题的同时也要看到它们的潜力。有些企业对新理念接受非常快，一旦找到这些运营中的捷径，拥有几千台车甚至上万台车的大型现代化运输公司马上会出现。因为有经验可以借鉴，国外要摸索几十年的道理，在中国物流行业推广只需要5到8年，这是我们的一大优势。想到大众、巴士等几家大车队的潜力，还是非常令人振奋的。但同时，也应该看到有一大批小企业要被这一行业淘汰出局。别人技术比你精，运力比你强，设备比你好，成本比你低，算得比你深，如果你还不按照经济规律进行运营测算，这日子就没法过了。

　　入世之后，竞争肯定更加激烈。激烈的市场竞争可以培养强者。VOLVO公司之所以取得现在的规模和成绩，原因是我们有着比别人更加完善的价值链管理体系。正是在这一体系的支撑下，才能保持可持续发展的竞争优势。发展在现代商业竞争中并不值得骄傲，能持续发展才是真功夫。世界商业理念中有这么一条是我所崇尚的：“能力、资源、机会三者弥合才能创造最佳运作形式。”即要将前两者发挥到最大限度，并同第三者结合得天衣无缝。这样的企业将战无不胜。作为一个华人，我深深希望中国物流运输行业能够抬头挺胸参与竞争，创造国际大市场上的奇迹。

　　一段时间以来，人们欢呼汽车将要进入家庭，却很少注意交通运输领域中份量更重的卡车业。物流运输是国民经济的支架，也是进入WTO之后受到冲击最大的行业之一。上海国际车展期间，本刊独家采访了瑞典VOLVO卡车公司中国地区副总裁兼市场总监吴瑜章，以期更多人关心这根即将面临严峻挑战的国民经济“输血管”。

　　下文是吴瑜章先生的谈话要点。

　　VOLVO卡车公司对中国市场做过非常详尽的调查，结果表明，国家建设高速公路的力度非常大，决心很坚定，但运输周转量还急需提高。

　　有了高速公路网，定时运输成为可能，公路可以通到乡、通到村。这说明公路运输有别的运输方式所不能取代的优势。从1996年到2000年，国家每年投资2000亿元进行公路建设，累计投资已经超过9000亿人民币。到2003年年底，将建成由“两纵两横和三条主要公路”为基干的全国高速公路网，到2010年，这个规模更将扩大到五纵七横。国家的近期建设计划是，到2003年底，使中国成为世界上高速公路里程拥有量排名第二的国家，仅次于美国。事实上，这一宏愿有望在今年年底就能实现。

　　然而，中国公路运输的效率仍然极其低下。现在的国家公路网还处于“优劣分段”阶段，有的地方好，有的地方差。这么一来，高效运输就实现不了，高速、重载和省油全成了纸上谈兵。一方面公路运输货运量占运输总量的77.2％，另一方面周转量却只有14％。这又说明我们的“吨公里”运输量同国际水平的差距不是一个两个数量级，且运距短、运力低下，长途通行能力差。

　　为解决这一问题，在高速公路网建成之后，国内公路运输应当下决心提高运输效率，使一宗货物2天内可以从上海门对门地运抵乌鲁木齐。美国每台卡车年运输里程32万公里，而我国同比指标只有7万公里。我认为，4倍半的差距足以让每个国人忧心忡忡：输血管道不畅通，物资流通靠什么保证？国民经济如何腾飞？

　　入世后的陆路运输，快速、重载、高完好率、低耗能、低排放缺一不可。卡车生产企业谁先领会这种理念，先在这个基础上制定全盘计划并交给客户，让客户明白高效物流运输同其赢利息息相关，谁就会赢得成功。

　　中国每年造多少高速公路、造得怎么样、有些什么问题，VOLVO公司由于同国务院研究发展中心沟通较多，都一目了然，可国内卡车公司对此有多少了解？我们需要一个长远的战略眼光，并引入一个“价值链”的观念。搜集到这些信息以后，就可以告诉客户，物流运输为他们带来的赢利点在哪里，怎么调整管理模式才能最大限度提高赢利率，为该公司的客户服务。因此可以说，卡车公司的客户并不是买卡车的运输单位，而是每一个人。举个例子，可乐公司买卡车，是卡车商的客户吗？不是。喝可乐的每个人才是卡车商的用户。每个人的要求都是可乐公司的要求，同样也是卡车公司的要求。及时、安全和满足需求的运输，是大家共同的目的。谁做到这一点，最终客户才满意，整条价值链才有效。作为卡车制造商，制定商务政策的出发点同目的应该在这里。

　　我们强调的不是“吨公里”成本，而是物流成本。物流绝不是点对点运输，是融进出、仓储、流通为一体的现代流动模式，信息流动、物品流动甚至资金流动都在其涵盖范围之内。这是一个很大的概念，是一个系统成本模式。

　　从这一角度来看，一家运输公司经济作用的最终体现不是最低价格，而是最高价值。还是以可乐公司为例，作为全球性的垄断企业，并不核算买你一台车要多少钱，而是在算买了车之后，每公里的物流成本是多少。车价是一百万元还是几十万元并不是主要的，关键是全面核算买车之后在运输上是否有利可图，这就是“赢利点”。国内卡车公司、运输商要作入世准备，不学会算这笔帐是不行的。

　　VOLVO卡车公司同每个客户打交道，都会提交一份该客户今后5年内每个月产品运转量的完整测算，每阶段实行不同的费用管理制度，算精算细，一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。可目前国内卡车生产商对此几乎都不屑一顾。这使中国物流运输行业入世后的前景很令人担忧。

　　有一次和一家国内公司算细帐，他们一开始不同意购买VOLVO，理由是车价比同类产品高出70％。我们对整个项目的产出量进行了全方位测算，一算就是18个月，花了30多万元成本。最后的结论是，如果用我们的卡车进行产品配套运作，装卸时间可以从1小时缩短到7分钟，整体物流成本降低33％。在这个测算结果基础上同该公司开始进行试验性操作，看卡车单价是贵了，可运速和完好率大大提高，维修成本则显著下降。到目前为止，实际为客户节约成本39％。并非宣传自己公司的产品，但从这点可以认识到，看物流运输必须要有长远的眼光，要算大帐，算远帐。VOLVO公司做事情很“慢”，先算了18个月，之后又实验了8个月，而且试验车辆仅仅只有5台。但我们认为，一旦大集团客户看清楚里面的门道，定货单一来就是上亿元。因此说，卡车生产商要做的不是卖车，而是为客户提供降低成本或是提高效率的解决方案。

　　对于国内运输企业，提出问题的同时也要看到它们的潜力。有些企业对新理念接受非常快，一旦找到这些运营中的捷径，拥有几千台车甚至上万台车的大型现代化运输公司马上会出现。因为有经验可以借鉴，国外要摸索几十年的道理，在中国物流行业推广只需要5到8年，这是我们的一大优势。想到大众、巴士等几家大车队的潜力，还是非常令人振奋的。但同时，也应该看到有一大批小企业要被这一行业淘汰出局。别人技术比你精，运力比你强，设备比你好，成本比你低，算得比你深，如果你还不按照经济规律进行运营测算，这日子就没法过了。

　　入世之后，竞争肯定更加激烈。激烈的市场竞争可以培养强者。VOLVO公司之所以取得现在的规模和成绩，原因是我们有着比别人更加完善的价值链管理体系。正是在这一体系的支撑下，才能保持可持续发展的竞争优势。发展在现代商业竞争中并不值得骄傲，能持续发展才是真功夫。世界商业理念中有这么一条是我所崇尚的：“能力、资源、机会三者弥合才能创造最佳运作形式。”即要将前两者发挥到最大限度，并同第三者结合得天衣无缝。这样的企业将战无不胜。作为一个华人，我深深希望中国物流运输行业能够抬头挺胸参与竞争，创造国际大市场上的奇迹。

　　一段时间以来，人们欢呼汽车将要进入家庭，却很少注意交通运输领域中份量更重的卡车业。物流运输是国民经济的支架，也是进入WTO之后受到冲击最大的行业之一。上海国际车展期间，本刊独家采访了瑞典VOLVO卡车公司中国地区副总裁兼市场总监吴瑜章，以期更多人关心这根即将面临严峻挑战的国民经济“输血管”。

　　下文是吴瑜章先生的谈话要点。

　　VOLVO卡车公司对中国市场做过非常详尽的调查，结果表明，国家建设高速公路的力度非常大，决心很坚定，但运输周转量还急需提高。

　　有了高速公路网，定时运输成为可能，公路可以通到乡、通到村。这说明公路运输有别的运输方式所不能取代的优势。从1996年到2000年，国家每年投资2000亿元进行公路建设，累计投资已经超过9000亿人民币。到2003年年底，将建成由“两纵两横和三条主要公路”为基干的全国高速公路网，到2010年，这个规模更将扩大到五纵七横。国家的近期建设计划是，到2003年底，使中国成为世界上高速公路里程拥有量排名第二的国家，仅次于美国。事实上，这一宏愿有望在今年年底就能实现。

　　然而，中国公路运输的效率仍然极其低下。现在的国家公路网还处于“优劣分段”阶段，有的地方好，有的地方差。这么一来，高效运输就实现不了，高速、重载和省油全成了纸上谈兵。一方面公路运输货运量占运输总量的77.2％，另一方面周转量却只有14％。这又说明我们的“吨公里”运输量同国际水平的差距不是一个两个数量级，且运距短、运力低下，长途通行能力差。

　　为解决这一问题，在高速公路网建成之后，国内公路运输应当下决心提高运输效率，使一宗货物2天内可以从上海门对门地运抵乌鲁木齐。美国每台卡车年运输里程32万公里，而我国同比指标只有7万公里。我认为，4倍半的差距足以让每个国人忧心忡忡：输血管道不畅通，物资流通靠什么保证？国民经济如何腾飞？

　　入世后的陆路运输，快速、重载、高完好率、低耗能、低排放缺一不可。卡车生产企业谁先领会这种理念，先在这个基础上制定全盘计划并交给客户，让客户明白高效物流运输同其赢利息息相关，谁就会赢得成功。

　　中国每年造多少高速公路、造得怎么样、有些什么问题，VOLVO公司由于同国务院研究发展中心沟通较多，都一目了然，可国内卡车公司对此有多少了解？我们需要一个长远的战略眼光，并引入一个“价值链”的观念。搜集到这些信息以后，就可以告诉客户，物流运输为他们带来的赢利点在哪里，怎么调整管理模式才能最大限度提高赢利率，为该公司的客户服务。因此可以说，卡车公司的客户并不是买卡车的运输单位，而是每一个人。举个例子，可乐公司买卡车，是卡车商的客户吗？不是。喝可乐的每个人才是卡车商的用户。每个人的要求都是可乐公司的要求，同样也是卡车公司的要求。及时、安全和满足需求的运输，是大家共同的目的。谁做到这一点，最终客户才满意，整条价值链才有效。作为卡车制造商，制定商务政策的出发点同目的应该在这里。

　　我们强调的不是“吨公里”成本，而是物流成本。物流绝不是点对点运输，是融进出、仓储、流通为一体的现代流动模式，信息流动、物品流动甚至资金流动都在其涵盖范围之内。这是一个很大的概念，是一个系统成本模式。

　　从这一角度来看，一家运输公司经济作用的最终体现不是最低价格，而是最高价值。还是以可乐公司为例，作为全球性的垄断企业，并不核算买你一台车要多少钱，而是在算买了车之后，每公里的物流成本是多少。车价是一百万元还是几十万元并不是主要的，关键是全面核算买车之后在运输上是否有利可图，这就是“赢利点”。国内卡车公司、运输商要作入世准备，不学会算这笔帐是不行的。

　　VOLVO卡车公司同每个客户打交道，都会提交一份该客户今后5年内每个月产品运转量的完整测算，每阶段实行不同的费用管理制度，算精算细，一直算到油价起伏所引起的敏感度分析。可目前国内卡车生产商对此几乎都不屑一顾。这使中国物流运输行业入世后的前景很令人担忧。

　　有一次和一家国内公司算细帐，他们一开始不同意购买VOLVO，理由是车价比同类产品高出70％。我们对整个项目的产出量进行了全方位测算，一算就是18个月，花了30多万元成本。最后的结论是，如果用我们的卡车进行产品配套运作，装卸时间可以从1小时缩短到7分钟，整体物流成本降低33％。在这个测算结果基础上同该公司开始进行试验性操作，看卡车单价是贵了，可运速和完好率大大提高，维修成本则显著下降。到目前为止，实际为客户节约成本39％。并非宣传自己公司的产品，但从这点可以认识到，看物流运输必须要有长远的眼光，要算大帐，算远帐。VOLVO公司做事情很“慢”，先算了18个月，之后又实验了8个月，而且试验车辆仅仅只有5台。但我们认为，一旦大集团客户看清楚里面的门道，定货单一来就是上亿元。因此说，卡车生产商要做的不是卖车，而是为客户提供降低成本或是提高效率的解决方案。

　　对于国内运输企业，提出问题的同时也要看到它们的潜力。有些企业对新理念接受非常快，一旦找到这些运营中的捷径，拥有几千台车甚至上万台车的大型现代化运输公司马上会出现。因为有经验可以借鉴，国外要摸索几十年的道理，在中国物流行业推广只需要5到8年，这是我们的一大优势。想到大众、巴士等几家大车队的潜力，还是非常令人振奋的。但同时，也应该看到有一大批小企业要被这一行业淘汰出局。别人技术比你精，运力比你强，设备比你好，成本比你低，算得比你深，如果你还不按照经济规律进行运营测算，这日子就没法过了。

　　入世之后，竞争肯定更加激烈。激烈的市场竞争可以培养强者。VOLVO公司之所以取得现在的规模和成绩，原因是我们有着比别人更加完善的价值链管理体系。正是在这一体系的支撑下，才能保持可持续发展的竞争优势。发展在现代商业竞争中并不值得骄傲，能持续发展才是真功夫。世界商业理念中有这么一条是我所崇尚的：“能力、资源、机会三者弥合才能创造最佳运作形式。”即要将前两者发挥到最大限度，并同第三者结合得天衣无缝。这样的企业将战无不胜。作为一个华人，我深深希望中国物流运输行业能够抬头挺胸参与竞争，创造国际大市场上的奇迹。