个人档案
罗新民，党员、经济师职称、大学学历。曾先后在中国人民解放军某部队担任排长、参谋、政治处干事等职务。1983年，任湖南省娄底地区公路局副科长、科长；1990年，任湖南省涟源市公路局局长。1992年任深圳市城建建材股份有限公司副总经理、经理。2001年3月被任命为深圳市城建物业管理有限公司总经理。
人物访谈
据说，罗新民到任后的第一件事就是对城建物业的各个管理处进行明察暗访。其后，带领城建物业部分干部到市住宅局与主管领导沟通，了解行业主管部门对公司的看法，而且还通过多种形式与公司管理小区的业主进行了对话。这一系列的举动看似平常，但对于当时处在物业管理历史矛盾和现实问题越来越激化的内忧外患局面的城建物业而言，却具有非同寻常的意义。“受命于危难之时”，是对罗新民到任城建物业的形象描述。罗新民深有感触地说，他当了9年经理，在物业公司的这3年比以往6年做的工作都要多。他曾戏言：“前世造了孽，今世才管物业。”
“民不服我能，而服我公，吏不畏我严，而畏我廉，公生明，廉生威”是罗新民的座右铭。
“敬业、公正、廉洁、有魄力、敢作敢为”则是罗新民的同事对他的一致评价。
锐意改革 开拓创新
开拓创新，似乎是罗新民身体里奔突的血液，已成为他固有的不可改变的特点。这位快到“知天命”年龄的人，天生就有一股“不信邪”的劲头，在他身边工作的人，常常觉得他的头脑里有一种不达目的誓不休的智慧、力量和精力，不断挑战困难，挑战新的目标。
在担任城建物业有限公司总经理之初，面对内部人心涣散、人浮于事、素质偏低的员工队伍，面对企业存在的各种问题，罗新民义无返顾，以一个共产党的高度责任心毅然决定：“改革，必须进行脱胎换骨的改革。”在他的建议和组织实施下，城建物业对管理体制、经营机制、运作模式进行了大力度的改革和转换。为了缩短管理链条，缩减人员编制，降低管理费用开支，提高工作效率，改革公司行政组织架构，取消原中间层“大管理处”设置，城建物业重新设置了23个管理处，直接由公司统一管理，公司本部设“五部一室”，分别行使各项专业的管理职能。为了堵塞漏洞，加强财务控制，改革公司的财务管理架构，取消了各管理处财务部，其财务建账、会计核算收归公司计财部统一管理。为了降低成本，创收节支，提高效益，城建物业完善、设立了4个非法人内部核算、独立经营的“专业化中心”，确立物业管理一体化、专业化的发展方向。在罗新民的领导下，城建物业还先后对各小区实行清洁或绿化的对外承包，走专业化经营的道路。此外，根据德才兼备、以德为先、举贤避亲、公平竞争的原则，对公司部分主管以上职位和重要的管理岗位实行竞争上岗；为了提高物业管理基础工作的质量，在全公司推行规范化、制度化管理，逐步建立起绩效监测考核系统。正是这一系列改革措施的推行，使城建物业逐步走上了健康、稳定的发展轨道。
与业委会的矛盾和冲突一直是物业管理行业的一大历史性问题，很多物业公司的领导都对业委会避之惟恐不及，但罗新民信奉“精诚所至，金石为开”，以“不是我们的问题也要当面沟通交流，力求互相理解；是我们的问题要坚决面对，努力改进”的坦然与主动服务的态度，决定“见，而且要主动见”。罗新民到任以后，参加了无数个与业委会面对面交流的座谈会，很多的困难和矛盾在沟通与理解中得到了解决。但是，冲突也直接面向了罗新民，有一次，他被几位业主围堵在一个管理处的会议室门口。是罗新民的决心和诚意获得了业委会的理解和信任，缓解了管理处与业委会的矛盾。
罗新民表示，公司员工素质普遍偏低是他刚到任时最为忧心的问题。于是，他决定建立公司培训中心，全面培训提高员工素质。说干就干，从建立培训中心的构想规划到中心揭牌、开学，从签订工程装修合同到各项硬件设施的配套齐全，仅仅用了20天时间，就把培训中心建成为目前深圳物业管理行业较大的培训基地之一。至今，培训中心已走向正轨，举办了多期不同类型的培训班，还对外承接培训业务。谈起城建物业的培训中心，罗新民的自豪之情溢于言表。
罗新民在一片怀疑声中提出的创新举措一个个被落实和实现，这是对他的真抓实干的最好证明。罗新民认为：务实与创新是相辅相成的，没有创新，企业就不可能有发展；而没有落实，再好的设想也只能是一纸空文，一文不值。
在进行彻底的改革之前，为了制定出切合实际、科学合理、操作性强的改革方案，罗新民带领物业公司领导班子深入基层，对公司资产情况、经营状况、人员情况进行了广泛深入的调查，并且还到先进物业公司调研，和各级中层干部进行座谈，反复论证，研讨公司改革方案和措施。在推进各项改革措施的过程中，罗新民和领导班子其他成员昼夜奋战在工作第一线，连双休日和法定节日都用到了工作上。据说，那一年里，他总共只休过两天的国庆假。
春节放假期间，他又忙着到各管理处巡查、慰问，16天的假期，他6天在管理处工作，10天躺在医院的病床上。他干起工作来没有上下班的时间概念，有时业委会座谈会一开就开到晚上8点，有时还利用晚上时间到各管理处检查工作。
为了让全体员工转变观念，充分认识“物业管理工作就是要实实在在为业主服务”的理念，在罗新民的安排下，去年7月，城建物业下发了《关于在公司管理物业范围内开展一次走访的通知》，按照通知要求，各管理处组织了一次由经理、经理助理带队参加的历经3个月的全面上门走访业主的工作，了解业主的想法和要求，并为业主解决了很多长期悬而未决的问题。
对于业主的投诉，罗新民更是雷厉风行地解决问题。有一次，滨江花园的业主投诉清洁卫生差，罗新民马上安排公司分管副经理和品质部部长到管理处与员工一起，利用周六、周日两天，清除卫生死角，彻底清洁小区环境。城建物业服务的真诚和改进的决心使业主倍受感动。
负载“老牌”的惯性惰性与市场竞争的双面夹击，我们艰难前行。惟有从“老牌”走向“品牌”，才是我们生存与发展的“人间正道”。
铸造品牌，老牌物业管理企业的必然选择
城建物业作为一家国有老牌物管企业，是国内最早设立的物业管理公司之一。它1981年注册诞生，现有从业人员1600多人，运转至今，已管理着30多个住宅区（大厦、住宅组团及商业楼），包括48栋高层和464栋多层楼宇及一个购物公园，建筑面积达320余万平方米。历经20多年的风雨历程，已从幼稚迈向成熟的发展阶段，积累下丰富的行业管理和企业经营方面的明显优势。一是管理面积大，具备一定的规模和实施集约化经营的环境条件；二是熟悉各项物管法规，与行业主管机构及相关部门建立了良好的沟通机制，与绝大多数业主有着深厚感情基础，具备完善的行业管理经验；三是通过强化管理、优化服务，创优达标，具备了国家一级、深圳甲级物业管理资质，通过了ISO9000质量认证体系、OHSASI8000职业健康安全管理体系。
“这些软硬环境的优势背景，为城建物业这一老牌企业的未来发展奠定了坚实基础。然而，随着物业管理法律法规的进一步完善对物业管理企业的运作及服务质量的规范与约束，随着业主维权意识的进一步增强对服务质量标准的更高要求，随着物业管理企业之间竞争的进一步加剧，争夺市场份额的‘没有硝烟的战争’的态势咄咄逼人，‘等着你犯错误、盼着你出漏洞’的诚惶诚恐，让我们如履薄冰，不敢有丝毫懈怠麻痹。特别是随着国有企业经营机制、管理体制、人事制度、分配方式等固有弊端的充分暴露，使我们一度在市场竞争的大潮中沉浮，在行业发展的困境中徘徊。痛定思痛，我们幡然醒悟，深切认识到：老牌企业固然有优势可言，也有着潜在的品牌质素，但只有重新磨砺和优化这些质素，同时导入适应市场与企业发展要求的新的品牌质素，让老牌延伸和优化走向品牌，在发挥老牌优势的同时，努力铸造品牌，才是我们城建物业管理公司的必由之路，才是我们的必然选择。”罗新民如是说。
同时，罗新民还认为：“思路决定出路，唯有转变服务观念，改变管理方式，才能在变中求生、变中求赢、变中出品牌。城建物业作为‘老牌’国有企业，优势固然可喜，但弊端却根深蒂固，集中表现在‘管理性’高于‘服务性’的运作模式，市场、竞争和风险意识的匮乏，服务意识及工作作风的冷漠与麻木，粗放式的管理模式等，严重影响了公司服务质量和市场竞争力，更谈不上创造品牌。而品牌的本质是产品或服务长期在顾客心目中感觉的沉淀和升华。品牌建设的核心就是不断创造出始终优质的、顾客满意的产品或服务。正因为如此，必须注入‘老牌’新的创新理念。变法革新，乃是铸造品牌的根本性和基础性的工作。”
罗新民告诉记者，城建物业正在实现三个转变，一是从管理型企业走向服务型企业的转变，二是从综合性服务走向专业化服务的转变，三是从单纯追求经济效益走向社会效益、环境效益、经济效益的互动共生转变。
罗新民强调说，物业管理作为“服务性”行业，如果还停留在以往“管理者”的位置上妄自尊大，不彻底转变服务观念，体现服务姿态，实现服务本质，将一定会为业主即服务的消费者所不容，轻则投诉责难，重则被抛弃出局。因而必须遵循“服务性企业”模式，以业主为中心，以“业主满意”为出发点和最终归宿，实现管理性企业向服务性企业的转折，让“老牌”物业管理注入“服务”的创新理念。据了解，城建物业在“人和至上，共建乐园”的方针之上，提出了“业主至上，服务第一”的服务宗旨和“诚信铸造品牌，优质赢得信赖”的品牌理念，在经营理念中加入了“从细微之处为业主创造价值”等新内容。为了切实体现服务的本质，城建物业分解服务项目的流程及环节，增加了许多硬性的、量化的服务要求。如增加每周、每月回访业主次数；强调维修及时率、回访率；规定每月一期不同内容的宣传栏及每月不少于一次的社区文化活动等具体指标。同时建立了首询责任制，对有关服务项目增添了更加人性化的色彩。
为了发挥规模效应，有效地利用资源，以及统一服务标准，改善服务质量，城建物业近两年积极探索集约化经营方式，使主要的服务项目从综合化经营体系逐步转入专业化、社会化经营的新路子。公司成立了采供中心、电梯空调维护中心、清洁消杀中心、培训中心4大专业机构，呈现出专业化分工优势。
罗新民介绍说：“物业管理作为微利行业，出于生存和发展，追求一定的经济效益无可厚非，但伴随着业主对自身物业保值增值的关注，同时也为了体现我们服务的真诚，作为品牌经营战略的重要组成部分，城建物业公司近年来在充分节能降耗、压缩行政性支出，甚至缩减公司经营利润的基础上，加大了各小区硬软件环境的改造力度，增加对老区公共设施、设备的维保费用，对高层楼宇进行智能化改造，增设功能先进的监控、消防设备，对道路、景观进行全面整治等。据罗新民介绍，城建物业每年用于住宅区改造的费用计600多万元之多。通过这些投入，改变了管理小区的面貌，又使业主体会到物业管理“服务的实质，足值的效用”，缓解了公司与业主之间的矛盾，塑造了城建物业的“品牌”形象。
“三化建设、两个体系”是罗新民对其上任以来工作成绩的总结。三化是指专业化、规范化、标准化，两个体系包括绩效考核评价体系和员工培训体系。
为了实现规范化、标准化运作，城建物业在总结多年实践经验的基础上，吸收国内外最新的物业管理理论和实践成果，采用ISO9001标准质量体系文件的编写方法，编撰了包括经营管理、行政人事、财务、品质管理、公共事务、机电维修、消防安全、园林绿化、保洁等物业管理服务的方方面面含204个文件的《城建物业管理工作规程》，详细规定了物业管理各个分项工作中每个环节的工作程序，使各项物业管理服务工作有据可依、有章可循。
同时，为了充分调动员工的积极性，切实贯彻公司工作规程，进行持续改进的品质建设，城建物业建立健全了公司绩效考核体系，制定了《深圳市城建物业管理有限公司绩效考核实施办法》，以中层干部、员工、单位为不同的考核对象系统，按照不同的考核标准和评分系统进行逐级打分、考核，并实行考核评分与效益薪酬挂钩及按月兑现的薪酬制度。
改革改制将迎来城建物业的根本性变革，将形成企业一揽子的技术创新，这是让“老牌”走向“品牌”的希望之路。
改制：治标治本之道
罗新民大刀阔斧的改革虽然已经使城建物业耳目一新，但仍然没有解决根本性问题。罗新民认为，正本清源，改制是必然之路。
“我们现在已不堪重负，改制已是箭在弦上，不得不改。坦白讲，国有企业的弊病，我们几乎都占全了。单从人的角度来看，目前我们这里的员工是只能进不能出，职务只能升不能降，工资只能高不能低。如此一来，在培养人才、留住人才方面重重受阻，想要的人进不来，而不想要的人又都进来了。在1600多名员工中，正式工有350余人，管理层全部由正式工控制，大专及以上学历的仅有170多人，文化程度偏低，观念陈旧，总希望报酬越高越好，工作越轻松越好，责任越小越好。员工的结构也极不合理，缺乏实际所必须的专业人才，而且内部裙带关系复杂，无论正式工还是临时工不少是关系户，导致管理上障碍多多。在分配上问题也较突出，纯粹采取平均主义，干好干坏都一样，完全按上级公司标准定，缺乏激励机制。”
罗新民认为，改革改制是国企的大势所趋，物管领域的改革，已呈如火如荼之势，城建物业的改革改制也是势在必行。
罗新民同时介绍，下一步城建物业将按照改制的基本目标，抓住重点，突破难点，分步实施。即将进行的国有股退出、实行“经营者员工持股”的改制改革，是以产权改革为核心和前提的。它与以往的改革完全不同的是，首先由专门机构对国有资产进行评估，并按评估价由员工全部买断，国有股完全退出。这样，经营者和员工成为股东，拥有企业的的全部股份，成为企业真正的主人，而企业则成为名副其实的股份制企业，成为完全独立按市场运作的经营主体。这就将个人追求自身利益最大化与企业利益最大化的目标统一了起来。因此，任何有利于企业利益的管理变革措施，都将迅速地顺利实施。改制完成后，城建物业将会按照“经营效益最大化”的原则，对公司的经营管理、劳动人事、收入分配、服务水准等方面进行彻底的革新。如在用人机制上，将实施高效的定岗定编和竞争上岗，清退安置富余人员，同时适时引进公司需要的人才；在分配机制上，则按岗位定工资，凭绩效发工资，使工资彻底与所担负的责任和工作实绩挂钩；在管理上，要不折不扣地贯彻物业管理工作规程的各项要求，严格绩效考核，严格实行各种奖罚规定；在经营策略上，过去做的每一个决定，都要受到方方面面的制约，改制后，可以随时根据市场动向，及时调整经营策略，通过大量的与市场接轨的管理创新和经营创新，提高竞争力。
深圳市城建物业通过努力探索与实践，已走上了规范运作与优质服务的稳步发展轨道，为品牌建设夯实了根基，并逐步构建起了自己的品牌竞争力，品牌形象日益凸显。罗新民胸有成足地表示，面对改革改制和发展的新机遇，城建物业将以更昂扬的姿态，更坚定的创业精神，艰苦奋斗，走出一条从“老牌”到“品牌”建设的成功之路。